Тренинг по Кайдзен
Бизнес-тренинги — важнейшая практика успешных компаний. В этом мы убедились в самом начале нашей деятельности, когда тренинги еще не стали мейнстримом. В настоящее время проведение
Мы — прагматики. И если что-то поможет нам стать лучше, почему бы и нет?
Дмитрий Доценко, CEO 5—55, всегда полагал, что каждым делом должны заниматься профессионалы. «Пусть пироги печет пирожник» или, в нашем случае, пусть тренингами занимаются те, кто делает их лучше всех.
Так мы пришли к Кайдзен.
Что же кроется за красивым словом «Кайдзен»?
В 1986 году Масааки Имаи написал книгу «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», а компания «Toyota» применила принципы Кайдзен на практике. Если говорить просто, то Кайдзен — это современная японская практика, направленная на постоянное совершенствование бизнес-процессов. При этом, Кайдзен затрагивает всю компанию целиком — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников, позволяя стандартизировать все процессы таким образом, чтобы улучшить работу компании.
Поскольку мы в 5—55 понимаем, что сотрудники — наша главная движущая сила, мы ориентируемся на каждого из них, на потребности и устремления каждого конкретного человека.
Проще говоря, мы всегда хотели, чтобы всем, кто у нас работает, было хорошо.
Чтобы хотелось приходить на работу.
Хотелось работать.
Дмитрий попросил одного из топ-менеджеров и соучредителей компании, Александра Подборнова, поучаствовать в тренинге, посвященном Кайдзен-мышлению.
Первый тренинг, о котором рассказал Александр, был посвящен классификации потерь.
О каких потерях речь? О любых потерях в компании.
Взять, например, Service Desk. Для них это потеря времени, которое операторы тратят на регистрацию или маршрутизацию запросов. Эта потеря возникает из-за неэффективных рабочих инструментов или неправильной организации процесса. В других отделах потери могут быть связаны с перепроизводством или избыточным запасом материалов. Да, именно так! И хороший запас может приводить к потерям, хотя это и не так очевидно на первый взгляд. Поэтому мы начали с выявления потерь и их классификации. Выяснилось, что что-то можно исправить уже сейчас. А какие-то потери неизбежны. Даже нужны. Они нужны для того, чтобы избежать больших потерь. Это как страховка — лучше сейчас заплатить чуть-чуть, чем потом много больше.
«Еще до тренингов у меня был наметанный глаз во всем, что касалось поиска эффективности, у меня было понимание того, как и что можно сделать лучше. Но я никогда не подводил под свое видение теорию. Поступал проще: «делай так — будет вот так». А оказалось, что существует целая наука, занимающаяся оптимизацией бизнес-процессов», — сказал Александр.
В общем, после тренинга Подборнов проникся философией Кайдзен.
И нас заразил, если честно.
Александр собрал начальников отделов и провел тренинг уже с ними.
Выглядело это так. Участники разбились на 2 команды. Одна команда выполняла игровые задания, а другая фиксировала все, что происходило во время игры. Игравшие так увлеклись, что забыли о том, что они играют. А в это время другая команда внимательно контролировала их потери. Таким образом, удалось выявить все потери, увидеть перспективы их уменьшения. Да что потери! Оказалось, что такой способ позволяет диагностировать состояние очень многих бизнес-процессов.
А ведь это только диагностика! То есть, просто техника.
Второе задание было практическим. Оно состояло в том, чтобы участники сами определили, какие потери они видят в своей работе и в работе своих подразделений. И не просто определили, а ответили на вопрос: а во сколько обходится неэффективность? Это было нужно для того, чтобы понимать последствия потерь. Причем, речь шла не о миллионных инвестициях, а о вещах, которые нам кажутся совершенно незначительными. Например, отсутствие гарнитуры у оператора Service Desk стоит четверть оператора, четверть объема его работы. Пока не начнешь это высчитывать, не поймешь, насколько такая, казалось бы, мелочь замедляет работу. То есть, телефонная гарнитура — это не просто удобство. Это необходимость. Гарнитура — это мгновенный ответ на звонок, а телефон с трубкой — это минимум 2-3 секунды. При высокой плотности звонков эти 2 секунды становятся просто непозволительной роскошью. Мало того, когда у тебя есть гарнитура, отчет по звонкам пишется мгновенно, вместе с разговором. Когда у тебя только трубка, ты вынужден придерживать ее плечом или рукой, то есть, записывать становится намного сложнее.
Вот так на тренинге мы проработали проблемы нашей Service Desk.
А главное, когда наша рутинная, повседневная работа разбавляется тренингами, всем становится намного интереснее.
Александр видел свою задачу в том, чтобы сначала научить сотрудников диагностировать и фиксировать потери, оценивать их масштабы, а потом выстроить работу по устранению потерь.
Для этого каждую неделю стали проводиться внутренние совещания с анализом потерь.
Делалось это так: возле Service Desk повесили доску, на которой вешали листочки с записанными потерями. И перед каждым совещанием эти листочки снимались, после чего каждый кейс детально разбирался, и принималось решение, каким образом будет исправлена ситуация. Например, понадобятся ли программисты для улучшения интерфейса.
Вот и вышло, что тренинг оказался не просто веселой игрой, а настоящим погружением в новую систему работы.
Наш Service Desk делится на тех, кто только принимает звонки и заявки, и на тех, кто может не только принимать, но и сразу оказывать конкретную помощь в решении задач, связанных с ИТ. И руководителей теперь тоже будет двое — один будет отвечать за операторов, другой за операторов с навыками в ИТ.
Кстати, самих операторов тоже стало больше.
То есть, получилось то, к чему стремится каждый наш клиент: ИТ без нервов.
Спасибо, Кайдзен!
